Глава Know Your Company Клэр Лью делится шестью способами, как разговорить сотрудника и понять, что он на самом деле думает о вас и вашей компании

Допрос. Сцена из фильма Skyfall

Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на разговор один на один. Год заканчивался, и он хотел знать, что, по моему мнению, компания должна улучшить, может ли он как руководитель стать лучше. И он хотел услышать от меня именно то, что я думаю. Но несмотря на его заверения, что он сможет «выдержать правду», я не смогла заставить себя сказать ему все, как есть.

А правда была в том, что я не была уверена в общей стратегии развития компании. Я была обеспокоена, что некоторые сотрудники считали, будто с ними обошлись несправедливо. Но мне казалось бессмысленным говорить об этом. Я не могла представить, что гендиректор прислушается ко мне и что-то изменит в компании. Наоборот, мне казалось, что это вызовет только негативную реакцию. Поэтому мне казалось, что лучше промолчать.

Никогда не забуду это чувство, когда ты что-то скрываешь. Предпочитаешь промолчать, потому что не веришь в возможность каких-то изменений. Скажу честно: я не горжусь своим молчанием. Сейчас, зная все о необходимости обратной связи с руководителем, я бы не стала этого делать. Как генеральный директор, я могу представить, какое разочарование испытал мой руководитель, когда через несколько месяцев после такого «откровенного разговора» я уволилась из компании.

Исходя из собственного опыта, я очень внимательно отношусь к разговорам один на один с сотрудниками в моей собственной компании. Я не хочу, чтобы члены моей команды чувствовали себя так, как я тогда, находясь по другую сторону стола. И я не хочу повторить опыт моего бывшего босса, для которого реальные чувства сотрудников стали откровением.

И вот что нужно предпринять, чтобы разговор тет-а-тет прошел максимально открыто.

Сделать сопереживание своей задачей

Каждый раз во время разговора один на один я должна понять, что чувствует другой человек. Все остальное отходит на второй план. Во время беседы я не критикую производительность работника, не говорю о том, что пора бы проекту выйти на новый уровень (для всего этого будет отдельный разговор). Разговор один на один — бесценное, священное время, чтобы узнать, что сотрудник на самом деле чувствует.

Когда вы делаете сопереживание вашей миссией, весь характер разговора меняется. Вы начинаете больше слушать. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы. Вы воспринимаете себя наравне с сотрудником, допуская, что у вас нет ответов на все вопросы. Сотрудники замечают, что вы стараетесь сопереживать им, а не просто делаете какие-то свои выводы. Разговор один на один становится менее пугающим для работника. И тогда он более честен с вами.

Я демонстрирую сопереживание в беседах с сотрудниками, чтобы избежать чувства запугивания. Например, я могу сказать так: «Сегодня я хочу выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете — только и всего. Это не анализ эффективности работы. Это разговор для меня. Мне нужно понять, что я могу сделать, чтобы создать самое лучшее место, где вы когда-либо работали».

Когда вы открыто объявляете сопереживание своей миссией, вы разрешаете сотрудникам сказать все, что они не могут высказать вам в других обстоятельствах.

Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию

Чтобы добраться до сути чьего-то мнения — особенно о негативных вещах — я задаю вопросы, касающиеся конкретных моментов напряженности и конкретных моментов энергии. Под моментами напряженности я подразумеваю ситуации, когда кто-то был зол, разочарован, ощущал скуку и т.д. Моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя окрыленным, восторженным и мотивированным. Зная, какие из этих ситуаций имели место, вы сможете понять, как создавать более позитивные условия, которые дают сотрудникам энергию, и как устранить негативные, которые создают напряжение.

Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они чувствовали себя разочарованными, растерянными, гордыми, они будут указывать на свои эмоции во время реальных событий, а не чего-то эфемерного или воображаемого. Например, если задать вопрос: «Как дела?», девять из десяти ваших сотрудников ответят «Все в порядке» или дадут какой-то другой расплывчатый и обобщенный ответ. Вопрос «Когда вы чувствовали разочарование в прошлом году?» относится к определенному моменту, конкретной ситуации и эмоциям. Вы заставляете сотрудника мыслить конкретно, даете ему разрешение говорить о том, как он ощущает себя, работая в вашей компании.

Вот некоторые примеры вопросов, которые вы можете задать сотруднику, чтобы узнать, чего следует избегать:

• Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы подобные вещи меньше разочаровывали вас и не мешали вам работать?
• Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас и убедить, что это не помеха для дальнейшего развития?
• Когда вы были разочарованы решением или направлением, принятым компанией в прошлом году? Возможно ли, что мы что-то упустили? Где мы не справились? Как, по вашему, лучше было поступить?
• Когда вы были недовольны или раздражены из-за моих поступков в качестве генерального директора? Почему? Что я могу изменить в своем поведении в будущем?
• Когда вам было скучно в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?
• Когда вы нервничали или были перегружены работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?

Обратите внимание: говоря о конкретном моменте напряженности, я обязательно спрашиваю и то, что я или компания может сделать в будущем. Таким образом ваш откровенный разговор не переходит в жалобные тирады, а становится продуктивным, помогает найти путь. Это не означает, что вам нужно решить проблему здесь и сейчас. Но для себя вы поставите вопрос о том, какие меры нужно принять в будущем, и начнете мыслить конструктивно.

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать о конкретных моментах энергии, чтобы знать, чем заниматься больше:

• Когда вы были воодушевлены своей работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы у вас было больше возможностей испытывать такие же чувства?
• Когда в прошлом году вы больше всего гордились, что являетесь частью компании? Что я могу сделать, чтобы вы и дальше продолжали гордиться этим?
• Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе? Как нам создать такую среду, чтобы вы чувствовали это чаще?
• Когда вы больше всего чувствовали себя «в потоке» за прошедшую неделю? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы поддержать это чувство?
• Чему вы хотели научиться, какие навыки улучшить? Может ли компания помочь вам в этом?
• Когда вы чувствовали, что эта компания — лучшее место, где вы когда-либо работали? Как я могу сделать ее таковым?

Если все это кажется вам слишком сопливым, и на самом деле это не ваш стиль, вы не любите говорить об эмоциях — я понимаю. Попробуйте ввернуть хотя бы один или два вопроса о моментах напряженности или энергии в ваш следующий откровенный разговор. Я гарантирую, что эта пара вопросов прольет немало света на уровень морального духа работника.

И имейте в виду, что в эмоциональности нет ничего плохого. То, что сотрудники ощущают во время работы, напрямую влияет на то, насколько хорошо они ее выполняют.

Признайтесь, в чем вы ошиблись

Порой, когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряженности или энергии, самого вопроса недостаточно, чтобы поощрить их к откровенности. Люди особенно настороженно относятся к признаниям и рассказам о чем-то негативном, и может понадобиться дополнительный импульс. Почему? Потому что есть определенные отношения между работниками и владельцем бизнеса, и вы должны найти способ нейтрализовать их.

Лучший способ преодолеть этот барьер — признать, что вы считаете, что кое-где недоработали. Используйте вопрос, чтобы показать, где вы ошиблись. Например, если вы спросите «Что мы можем улучшить как компания?» и получите молчание в ответ, поделитесь тем, с чем вы боретесь или в чем не уверены. «Я думаю, что … могло бы быть лучше … Что вы думаете?». Или «Я думаю, что я мог бы быть лучше в … Вы согласны или не согласны?». Показав свою уязвимость, вы даете уверенность работнику, что его отзыв не будет воспринят негативно.

Объясните, почему вам нужна их помощь

Один из ключевых моментов, который поможет вам побудить сотрудника к откровенности, — это объяснение, почему его вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но когда я все-таки объясняю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросы из тщеславия или желания выставить рамки. Я объясняю, как его отклик влияет на успех компании и его собственную карьеру. Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела термин «психологическая безопасность на рабочем месте», рекомендует четко указать, что существует огромная неопределенность на будущее и огромная взаимозависимость. Другими словами, поскольку будущее неопределенно и еще многое нужно понять, важно мнение и отклик каждого. Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как … Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить поставленные задачи».

Не обороняйтесь

Когда кто-то откровенно ответил на ваш вопрос, вы должны быть уверены, что не станете обороняться. Защитная реакция убивает культуру открытости. Защищаясь, вы говорите своему сотруднику: «На самом деле я не хотел этого слышать», и в следующий раз вы уже не получите честных ответов. Поэтому, когда кто-то поднимает сложную тему, следите за собой. Вы становитесь несдержанным и настроены защищаться? Или вы спокойно слушаете и задаете внимательные вопросы дальше? Ваша реакция — это показатель для них, будут ли они чувствовать себя комфортно во время таких непростых разговоров в будущем.

Меньше разговаривайте

Не пытайтесь опровергнуть каждое замечание собеседника. Не оправдывайтесь тем, как заняты вы были. Задайте короткий вопрос. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите сотрудника за сообщение и пообещайте подумать о том, что он сказал. Если вы замечаете, что начинаете дискутировать, остановитесь. Напомните себе, что ваша задача — сопереживание. Это означает, что вам нужно меньше говорить. Чем меньше вы говорите, тем больше возможность для сотрудника сказать вам правду о том, как он или она чувствует себя в компании.

Это не так просто. Каждый раз, проводя разговор тет-а-тет, я немного нервничаю, когда спрашиваю о моментах напряженности. И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы избежать защитной реакции, когда сотрудники мне отвечают.

Проведение откровенных разговоров требует дисциплины и определенного мужества. А прежде всего оно требует истинного желания узнать правду. Что заставляет меня каждый раз искать честных ответов в таких разговорах, так это уверенность, что объективная картина текущей реальности — как развивается наш бизнес, что наши сотрудники думают о компании, — это единственный способ построить лучшую компанию и стать лучшим руководителем. Не зная правды, я разбазариваю шанс сделать компанию лучше и даже подталкиваю ценного сотрудника к уходу.

Проведение откровенного разговора с сотрудником — один из немногих способов, позволяющих найти эту истину. Давайте с удвоенной силой стараться делать это хорошо.

Полезная статья? Подпишитесь на наш канал в Дзене и следите за лучшими обновлениями и обсуждениями на "Идеономике"

","nextFontIcon":""}" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго - потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник - ты дурак» может быть крайне эффективно.

Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем - даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.

Избегать чрезмерной эмоциональности

Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством - для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу - в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя - одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги - основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании - успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»

И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный. Итак, вот эти фразы: «Есть задача - выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное - вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.

Когда приходится освобождать подчиненного от обязанности сотрудничества не по его личной инициативе, ему гарантирован ряд неприятных эмоций. Если решение работодателя уязвит самолюбие увольняемого, это грозит затаенными обидами, могущими повредить фирме впоследствии. Не желаете оказаться под угрозой разбирательства законности увольнения в суде? Да и неприятные отзывы о предприятии, распространяемые обиженным, могут ударить по имиджу.

Работодателю тоже нелегко дается решение своей властью круто переменить судьбу человека, особенно если это происходит впервые. Но когда увольнения не избежать, лучше провести его максимально корректно.

Оценка овчинки и выделки

Любой руководитель, прежде чем указать на дверь, должен задать себе вопрос: можно ли избежать расставания? Нужно сначала оценить причины, которые подвигли принять роковое решение, и попробовать найти минимально затратные способы их решения, позволяющие избежать увольнения.

1. Регулярные нарушения трудовой дисциплины . Опоздания, уход с работы раньше времени, появление в недопустимом состоянии (например, после возлияний), естественно, раздражают работодателя и негативно сказываются на качестве работы. Но даже ТК не считает 1-2 таких факта обоснованным поводом для увольнения, сначала предлагается использовать другие меры воздействия. Исключением является прогул, но и в случае этого грубого нарушения не обязательно сходу применять крайние меры. Возможно, более эффективным будет прилюдное замечание нарушителю с предупреждением о грядущих последствиях. Вероятнее всего, «кандидат на свободу» после выговора при свидетелях помет, что работодателю известны его прегрешения и он не намерен их спускать. В таком случае. Он вполне может «взяться за ум» и не будет потерн как сотрудник.
2. Несоответствие должности . Если работник не справляется с обязанностями, возможно, причина в недостатке информированности или практического опыта. Можно предложить стажировку с умелым напарником или курсы повышения квалификации. Обученный вами работник будет более благодарным и верным «кадром», чем признанный профессионал со стороны.
3. Личные мотивы . Когда сотрудник «не вписывается в коллектив» или не может сойтись характером с начальством, это не всегда его вина. Увольнение профессионала по такому поводу (формулировка «соглашение сторон» прикроет истинный мотив) может бросить тень на самого руководителя, «самодура, не ценящего кадры». Если уж приходится расстаться, лучше действительно достигнуть декларируемого «соглашения», и сделать это уважительно.

Безусловные причины

Существуют обстоятельства, когда расставание с сотрудником действительно необходимо и лучше его не откладывать. Без сожаления указывайте на дверь:

• разглашающему служебные секреты и закрытую информацию;
• тому, кто параллельно сотрудничает с конкурентами;
• растрачивающему деньги компании;
• допускающему грубые нарушения в работе, могущие стать причиной беды для самого нарушителя и/или окружающих.

С сожалением, но в обязательном порядке приходится прощаться:

• с работниками, чей трудовой контракт не собираются продлевать по тем или иным причинам;
• с сокращенными;
• со всеми сотрудниками при ликвидации фирмы.

ВАЖНО! Увольняя сотрудника за недопустимые действия, стоит позаботиться об умеренной гласности: это послужит уроком остальным работникам и предупредит о ненадежном кадре других работодателей. Во всех остальных случаях предпочтительнее «бархатный» вариант.

Ошибки при увольнении

Когда наступает момент для решающего разговора, не допускайте психологических ошибок, увы, довольно распространенных в организациях при увольнении.

Ошибка 1. «Только не я»

Чтобы избежать тягостной сцены, руководитель просит сообщить эту новость секретаря или другого подчиненного. При этом «гонец с плохой вестью» не может ни ответить на вопросы, ни доказать, что решение действительно принято руководством. Он лишь принимает удар на себя, получая ничем не заслуженный негатив. В крайнем случае, допустимо участие кадровика, но все же, увольнение, как и прием на работу – ответственность руководителя.

Ошибка 2. «Все слышали? Он уволен!»

Иногда работодатели предпочитают сообщать об увольнении в присутствии третьих лиц, чтобы сгладить взрыв эмоций и заручиться свидетелями. Это еще больше ставит увольняемого в неловкое положение, унижая его при посторонних. Все неприятные разговоры правильно проводить тет-а-тет.

Ошибка 3. «Два дня наедине с болью»

Лучше не преподносить тяжелую весть перед выходными, испортив их увольняемому, продуктивнее это сделать в начале недели. Тогда у сотрудника появится возможность немедленного планирования будущего трудоустройства, он может начинать действовать немедленно, что облегчает стресс.

Ошибка 4. «Долгая прелюдия»

Можно коротко поблагодарить человека за сотрудничество, не возбраняется легкое извинение, но не стоит «резать хвост по частям», растягивая процедуру долее, чем на 15-20 минут. Особенно сердят увольняемого долгие дифирамбы перед сообщением о том. Что он больше не нужен компании.

«Бесконтактное» увольнение

Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:

• аутплейсмент : услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
• «шелковые путы» : сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
• «антипереманивание» : увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
• изоляция : сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
• «рублевый кнут» : снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
• слухи : если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».

Идеальное увольнение

1. Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
2. В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
3. Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
4. Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
5. Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
6. После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
7. Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
8. В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.

Вся беседа не должна занять больше 20 минут.

Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.

После того как подписан договор, составлены все технические документы и к строительству или ремонту приступает бригада рабочих, собственно и наступает самое напряженное время для вас. Вы попадаете в бурный океан производственных отношений (точнее — борьбы) между работниками и работодателями. И здесь очень важно вникнуть в психологию противника. Особенно внимательно эту статью советуем прочитать тем, кто планирует нанять бригаду «с улицы»

Отношения «мужик – барин» имеют глубокие многовековые корни. Герой романа «Анна Каренина» Левин, прекраснодушный и умный человек, заботливый и деятельный хозяин, вначале «испытывавший прелесть» от работы и общения с мужиками, через несколько лет «…ясно видел, что то хозяйство, которое он вел," была только жестокая и упорная борьба между им и работниками…. В его интересах было то, чтобы каждый работник сработал как можно больше, при том, чтобы не забывался, чтобы старался не сломать веялки, конных граблей, молотилки, чтоб он обдумывал то, что он делает; работнику же хотелось работать как можно приятнее, с отдыхом, и главное – беззаботна и, забывшись, не размышляя… (далее идет длинный перечень разгильдяйских поступков работников)…. Все это делалось не потому, что кто-нибудь желал зла Левину или его хозяйству; напротив, он знал, что его любили, считали простым барином (что есть высшая похвала); но делалось это только потому, что хотелось весело и беззаботно работать, и интересы им не только чужды и непонятны, но фатально противоположны их самым справедливым интересам».

Многие начинающие работодатели стараются всячески задобрить работников, понравиться им, по-человечески сблизиться с ними. Они угощают их бутербродами и водкой, рассказывают им анекдоты, строят глазки или, наоборот, рассказывают о своих болезнях и неудачах, прибедняются, в общем —давят на жалость, наивно надеясь на то, что если те их полюбят или пожалеют, то будут работать хорошо, «как для себя». Работники, имея большой опыт производственных отношений, изначально имеют перед вами огромное преимущество и не постесняются его реализовать (и материализовать!) сразу, как только обнаружат у хозяина какую-нибудь слабинку — некомпетентность, беспечность, доверчивость, мягкий характер, чрезмерную деликатность (ну неудобно как-то показаться недоверчивым или мелочным!). Сначала идут в ход «забросы» – мелкие нарушения дисциплины или технологии. Если вы не среагировали на это должным образом (не заметили или постеснялись сказать), процессы начинают развиваться в выгодном для рабочих направлении.

Неужели не бывает в природе честных, толковых и добросовестных рабочих?» -спросите Вы. Конечно, бывают, но, попадая в бригаду, они вынуждены подстраиваться под общие задачи коллектива. И в бригадиры такого человека не выберут, т. к. его порядочность будет тормозить работу и мешать реализации основной задачи – поработать поменьше, заработать побольше. Для этой роли объективно больше подходит общительный ловкач и психолог, умеющий и в доверие к хозяевам втереться, и поторговаться, и на рабочих покричать (при вас, для виду). Это реальность, это нужно понимать и учитывать. Да и зачем рабочим стараться, если хозяева сами плохо представляют, чего хотят, или мало интересуются ремонтом, глупы, ленивы и т. п. и вообще не способны оценить качество работы?

Трудный, но надежный способ создать позитивный рабочий настрой и желание сделать что-то хорошо – добиться уважения коллектива. Дешевые трюки вроде выпивки или необоснованных премий тут не помогут, скорее наоборот – сочтут вас пьяницей или дураком (ну разве умный человек будет сорить деньгами?).

Нужно хорошо подготовиться морально, теоретически и материально, отслеживать основные процессы и постоянно контролировать работу, держаться благожелательно, не устраивать скандалы по мелочам, вежливо, но твердо настаивать на устранении дефектов, поощрять хорошую работу и морально, и материально. Держать все под контролем. Практика показывает, что проблемы могут возникать практически на ровном месте.

Постараемся сформулировать основные правила, которые могут вам быть полезны в этой ситуации.

Правило первое.

Детальный договор – залог успеха. Особенно это актуально для тех, кто договаривается непосредственно с бригадой. Учтите, что до подписания договора бригада вынуждена соглашаться на любые, даже кабальные, по их понятиям, условия, чтобы не упустить работу. Поэтому чем больше вам удастся закрепить в договоре информации по объему, срокам и оплате работ, тем лучше. Любая работа, не попавшая в текст договора, скорее всего, будет вызывать споры и требования дополнительной (и немалой!) оплаты. Предварительные устные договоренности забываются или вспоминаются с огромным раздражением. Вот тут бригада и отыграется за все свои уступки, на которые пошла до подписания договора!
ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ – НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ!

Правило второе

Если есть возможность, возложите переговоры и контроль за выполнением работ на мужчину, даже если он не очень разбирается в строительстве. Но при этом нужно создать видимость компетентности – поменьше говорить, побольше слушать с умным видом. В 90% случаев попыток облапошить хозяев будет меньше.

Правило третье

Старайтесь посещать объект как можно чаще. Рабочие должны чувствовать ваше «неусыпное око». Научитесь пользоваться уровнем и отвесом. Не стесняйтесь замерять вертикали, углы и размеры, а также расход материалов.
Это не мелочность – это элементарный порядок.
БЕЗ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ХАЛТУРИТЬ И – ДАЖЕ ВОРОВАТЬ!

Правило четвертое

Держите дистанцию! Старайтесь общаться в основном с бригадиром, рабочим обычно достаточно общего приветствия и рукопожатия. Держитесь просто, бодро, изначально доброжелательно. Излишняя заносчивость, равно как и заискивание могут осложнить отношения. Не допускайте панибратства ни в отношениях с рабочими, ни с бригадиром. Ни в коем случае не принимайте участие в перекурах или чаепитиях с бригадой, которая у вас работает, не принимайте ни каких угощений или одолжений. Не нужно вести бесед на посторонние темы. Это очень расслабляет и их, и Вас.

Правило пятое

Ни при каких обстоятельствах не позволяйте рабочим пить на объекте, и уж тем более не угощайте их сами. Они не в гостях. В вашей квартире они работают, и это только место работы, а отдыхать и расслабляться они должны в другом месте. Если хотите проявить свою доброту и душевную щедрость — устройте банкет по завершении работ.

Правило шестое

Поспешишь — людей насмешишь. Не надейтесь, что качество результата волнует кого-нибудь кроме вас! Не ленитесь! Вникайте в инструкции и технологии, настаивайте на их точном выполнении. Особенно это касается сроков, установленных для затвердения или высыхания материалов. Даже если на вид бетон затвердел, а грунт подсох, и рабочие торопятся приступить к следующей операции (покраске, например), не идите у них на поводу.
ЧАСТО ИМЕННО МАЛЕНЬКИЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ТЕХНОЛОГИИ ВЕДУТ К БОЛЬШИМ НЕПРИЯТНОСТЯМ.

В такой ситуации нужно учитывать три очевидных обстоятельства:
1. Инструкции пишут не дураки.
2. Ваша квартира – не полигон для экспериментов по отработке скоростных технологий.
3. Рабочие торопятся всегда. Время – деньги!

Правило седьмое

Если вам что-то не нравится, не нужно сразу устраивать скандал. Не поддавайтесь на провокации. Остыньте, подумайте, взвесьте обоснованность своих претензий, и только после этого разговаривайте с бригадиром. «Наезжать» время от времени полезно, но только по делу. Лишние конфликты ни к чему хорошему не приведут. Если вы хотите выказать свое недовольство работой бригады, при встрече, вежливо поздоровавшись, не подавайте им, как обычно, руки. Впечатление обычно производит. Можно применять индивидуально.

Правило восьмое

Не спешите соглашаться на какие-либо изменения в проекте. Вначале нужно подумать, все взвесить, посоветоваться с кем-либо. Дело в том, что очень часто хочет внести изменения, так как у него на данный момент отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, или при желании уменьшить трудоемкость, а получить те же деньги и т. д. Одним словом, в большинстве случаев он действует в своих интересах, а не в ваших.

Опытом делится Максим Морщихин, управляющий клубом ALEX FITNESS в Омске.

Под беседой с сотрудником я подразумеваю не регулярное общение на ежедневной основе. Не кофе-брейк. Не конференции или собрания. Беседа с сотрудником – это гораздо больше и важнее, чем может показаться на первый взгляд. Можно назвать ее целенаправленным мероприятием, направленным на извлечение определенной выгоды.

Чтобы стало понятно, попробую обрисовать плюсы и минусы. Плюсы:

а) Ты сможешь узнать сотрудника ближе.

в) Беседа - благоприятная атмосфера для «появления на свет» новых идей.

г) Расположение сотрудника к компании.

Теперь минусы. Хм… Я их не вижу. Единственное, это затрата времени на подготовку к общению и саму беседу. Поговорим о плюсах подробней.

А) Узнаем сотрудника ближе. Бывало ли у тебя такое? Работаешь бок о бок с коллегой. Общаешься с ним каждый день, а спустя год узнаешь, что он увлекается рыбалкой или вязанием. Причем, как правило, его увлечение довольно неожиданно. Ты просто не ждешь от сотрудника подобного. Реальный случай из моей жизни, когда из общения с коллегой я узнал, что она занимается танцами на пилоне. Хотя до этого момента мы с ней работали бок о бок практически два года.

Что может дать такая информация? Во-первых, становится понятно, как человек проводит свободное время, как расслабляется. Это может о многом сказать. Во-вторых, при помощи хобби иногда можно понять, каким образом замотивировать сотрудника. В-третьих, это просто нужно - знать всё о своих подчиненных.

Б) Сотрудник делится наболевшим. Иногда в отделах возникают конфликты. Это нормально в живом рабочем коллективе. Но конфликт может быть скрытый. И тогда это бомба замедленного действия. Если вовремя эту «бомбу» не обезвредить, последствия могут стать плачевными.

В свое время мой хороший знакомый столкнулся с такой проблемой. Он стал замечать упадок настроения в одном из своих подразделений. Предпосылок для данной проблемы не было. Отдел выполнял план. Всеми менеджерами был доволен. Но с рабочим настроем была беда.

Проведя беседу со всем составом, он мягко говоря, был шокирован. Абсолютно все менеджеры жаловались на руководителя подразделения. В частности, на то, что он своим поведением демотивировал всех, у менеджеров пропадало желание работать. От руководителя шел сплошной негатив и нытье. При этом никто из отдела не поднимал эту проблему. Все всё замалчивали.

Беседа может помочь в решении скрытых конфликтов. Главное, расположить сотрудника к себе. Показать ему, что он может открыться тебе. Объясни сотруднику, что если у него есть проблема или его что-то беспокоит, то ты как раз тот человек, который в состоянии это решить. В этом и состоит твоя задача: делать рабочие условия комфортными для подчиненных. Хороший руководитель полон смирения - он служит своим подчиненным.

В) Креативим. Возьми за аксиому: каждый человек является творческим в той или иной степени. Практически в каждой беседе с сотрудником, я слышу какие-то новые интересные идеи, которые позволят нашему бизнесу стать лучше, проще. Спроси сотрудника, чегоо, по его мнению, не хватает ему, отделу, отделению и компании в целом? Поверь, ответы тебя смогут удивить.

Г) Располагаем к компании. Этим разговором ты даешь подчиненному понять: «Ты нам важен», «Мы интересуемся тобой, твоими заботами и проблемами», «Нам не безразлично твое мнение о работе».

Подготовка к беседе

Наиважнейший момент. Если не уделить этому достаточно времени, то ты просто не сможешь «раскрыть» сотрудника. Тебе будет не о чем спрашивать. Поэтому поговори с коллегами предполагаемого объекта беседы. Зайди на страницы соцсетей. Посмотри группы, на которые подписан сотрудник - это и есть то, чем он интересуется. Изучи его хобби, чтобы стать немножко «в теме».

Если сотрудник увлекается фигурной стрижкой овцы, волшебным миром Гарри Поттера или фольклором Южного Лаоса, изучи эту тему. Это банально, но погугли.

Подготовь все вопросы заранее. Важно понимать, что есть список стандартных вопросов: Как тебе работается в нашей компании?

Что нравится / не нравится в работе?

Что добавить / убрать для улучшения работы?

Кем видишь себя через 1-2 -3 года в компании?

Какие личные планы/цели?

По желанию ты можешь добавить в этот список свои вопросы.

Хронометраж беседы - минимум 1 час. Если тратишь меньше времени, то в этом нет никакого толка. Ну и, надеюсь, что не надо пояснять про отключенные телефоны, и т.д. и т.п. Отнесись к общению с сотрудником с уважением. Помнишь, что «слушать» и «слышать» - разные глаголы?

После беседы тебе обязательно нужно будет провести анализ. Как самого сотрудника, так и тебя как интервьюера. С подчиненным все понятно. По анализу себя-любимого сложнее. Тут тебе поможет только диктофон. Но сразу возникает другая сложность. Твоему собеседнику это может не понравиться, и он будет зажатым. Поэтому в каждой отдельной ситуации нужно принимать решение исходя из работника.

Из личного опыта: в первых своих беседах я использовал диктофон. Впоследствии отказался. Пара сотрудников через несколько дней после бесед подходили ко мне, чтобы договорить какую-то тему. И в разговоре прослеживалась мысль, что диктофон не позволял им быть предельно откровенными.

Проводи беседы минимум раз в полгода. Поверь, это интересно и полезно!