Nikita Patrakhin, šef Direkcije za usluge korporativnim klijentima i operacije investicionog bankarstva u Raiffeisenbank, govorio je Dengiju o tome kako se sada boriti za klijente i zašto je digitalizacija potrebna u korporativnom poslovanju.

— Recite nam o vašim prioritetima za 2018. Da li je novi talas sankcija uticao na strategiju CIB-a?

— Sada imamo dva glavna fokusa. Prvo, fokusirani smo na rast portfelja u svim oblastima, i to znatno brže od tržišta. U 2017. godini već smo uspjeli pokazati impresivne rezultate. Ukupan portfolio je porastao za 10%, a mi smo nadmašili sektor za faktor dva. Time je u velikoj mjeri osiguran rast u segmentu srednjeg poslovanja od 54%. Nećemo stati: u 2018. godini imamo još ambicioznije ciljeve.

Drugo, planiramo radikalno promijeniti pristup razvoju naših proizvoda iu naredne godine do dvije značajno povećati nivo digitalizacije svih proizvoda za korporativne klijente.

Američke sankcije neće uticati na poslovanje i planove rasta Raiffeisenbanke u Rusiji. Kompanije koje su uvrštene na novu sankcionu listu čine samo oko 0,1% ukupne imovine IRB-a. Istovremeno, imamo pouzdan i stabilan poslovni model, prilagođen svim vanjskim šokovima.

- Idemo redom. Kreditiranje ne raste, a na tržištu i dalje nedostaje kvalitetnih zajmoprimaca. Kako rasti?

- U pravu si. Međutim, prilično veliki dio privrede dobro posluje i raste natprosječnim tempom. Prije svega, to su izvozne kompanije, kao i preduzeća usmjerena na domaću potrošnju. Među potonjima je, inače, veliki udio stranih podružnica, koje su, naravno, naši ciljni klijenti.

Osim toga, vidimo veliki broj srednjih kompanija (sa prihodom do 5 milijardi rubalja godišnje) sa stalnim rastom poslovanja. Fokusirani smo na ubrzani rast u ovom segmentu aktivnim privlačenjem novih klijenata. U tu svrhu smo ojačali timove u regionima kako bismo bili bliže klijentima i rasli sa njima, kako bismo bili „kućna“ banka za srednja preduzeća koja pokrivaju sve potrebe svake konkretne kompanije.

Veoma je važno da sebi ne postavljamo cilj da zauzmemo bilo kakav tržišni udeo. Za korporativno poslovanje, kao i za poslovanje cijele banke u cjelini, glavni cilj je profitabilnost našeg poslovanja. U sadašnjim uslovima vidimo mogućnosti za dalji rast uz održavanje konstantno visokog nivoa profitabilnosti.

— Znači očekujete da možete rasti bez smanjenja kamatnih stopa na kredite?

— Kada govorimo o rastu, ne mislim samo na veličinu kreditnog portfelja. Gotovo 60% naših klijenata uopće ne koristi kreditne proizvode, još 10% koristi samo kratkoročna prekoračenja ili trezorske kredite.

Da bi se povećao broj nekreditnih klijenata, kamatna stopa nije bitna. Takve klijente prvenstveno zanima nivo usluge, brzina i praktičnost naših procedura i procesa. Stoga smo sve više uključeni u tehnološki razvoj naših proizvoda.

Naravno, ne mogu reći da su kamate na kredite potpuno nevažne. Naravno da su važne. Kredit ostaje glavni ili primarni bankarski proizvod za mnoge klijente, pa se moramo takmičiti u cijeni kredita. Veoma smo dobro pripremljeni za ovakvo takmičenje.

Naša jedinstvena prednost je struktura pasivne baze. Raiffeisenbank ima najveći udio tekućih računa među ruskim bankama kako u poslovanju sa stanovništvom, tako iu korporativnom poslovanju. To nam pruža niske troškove finansiranja i mogućnost da se takmičimo po kamatnim stopama na kredite u rubljama čak i sa državnim bankama.

Zbog toga je važno fokusirati se ne samo na veličinu kreditnog portfelja, već i na privlačenje nekreditnih klijenata, a mi aktivno radimo na razvoju nekreditnih proizvoda.

— Kako i na koji trošak se možemo boriti za ove klijente?

— Kupci cijene udobnost i brzinu. Klijent treba da osjeća da je banka dostupna i da radi posebno za njega. Situacija u kojoj klijent osjeća da je jedan od mnogih i da mora čekati da neko dođe do njega je apsolutno neprihvatljiva.

Čini mi se da mnoge banke potcjenjuju značaj nivoa usluge u korporativnom segmentu, pogrešno vjerujući da kredit može vezati kompaniju za banku i da će izdržati nezgodne bankarske procedure i procese. Ovaj pristup djeluje sve rjeđe. Odavno smo se posebno fokusirali na kvalitet i brzinu naše usluge, shvaćajući da se nikada nećemo takmičiti u visini kredita. A ovo je još jedna naša prednost.

Aktivno koristimo metode za mjerenje NPS-a u korporativnim proizvodima. Ovo nam pomaže da identificiramo probleme koji su najhitniji za naše klijente. Uostalom, i tržište i prioriteti naših klijenata se mijenjaju. Shodno tome, moramo se mijenjati s njima.

Konstantno unapređujemo našu liniju proizvoda, planiramo značajno optimizirati proces kreditiranja i poboljšati naše sisteme upravljanja odnosima s klijentima (CRM) tako da se klijenti osjećaju ugodno s nama.

— Za koje CIB proizvode vidite potencijal za rast?

— Sada vidimo da tržište sindiciranih kredita postaje aktivnije. Raiffeisenbank je jedan od top 5 organizatora sindiciranih kredita po broju transakcija, a to je i biće jedan od glavnih izvora naših prihoda. Mi strukturiramo transakcije po principu ključ u ruke, od savjetovanja do izdavanja kredita, djelujući kao agent plaćanja, agent kolaterala i agent za dokumentaciju.

Imamo veoma jaku liniju proizvoda u oblasti trgovinskog finansiranja kako za velika tako i za srednja preduzeća, a ovi proizvodi su traženi među sve većim brojem kompanija. Nudimo ne samo klasične proizvode za finansiranje trgovine, već i kompleksna i nestandardna rješenja sa individualnim pristupom zahtjevima određenog klijenta. Kao dio međunarodne RBI grupe, Raiffeisenbank ima najširu geografsku pokrivenost za transakcije finansiranja trgovine na tržištu i ima nadležnosti koje lokalne banke nemaju uvijek.

Aktivno smo i ispred konkurencije u prelasku dokumentarnog poslovanja na digitalno. Raiffeisenbank je prošle godine bila jedna od prvih na ruskom tržištu koja je počela da izdaje elektronske garancije u korist državnih agencija. Nove tehnologije značajno štede vrijeme klijenata i značajno pojednostavljuju njihov tok dokumenata i procedure.

Isto važi i za ostale proizvode u kojima smo tradicionalno aktivni i gde je očigledna potreba za uvođenjem novih tehnologija i pojednostavljenjem daljinske komunikacije sa klijentom: u alatima za upravljanje likvidnošću, plaćanja, kontrole valuta itd. Ažuriranje sistema banka-klijent, poboljšanje klijentskog interfejsa i funkcionalnosti sistema jedan su od naših glavnih prioriteta u narednim godinama.

— Ima li još perspektivnih segmenata u kojima se banka može proširiti novim proizvodima?

— Nedavno smo pokrenuli faktoring posao, koji je prošle godine napravio ogroman skok. Ima veliki potencijal. U prvoj godini poslovanja faktoringa, Raiffeisenbank je postala jedan od najvećih učesnika na tržištu po veličini portfelja.

Apsolutno smo fokusirani na dalji rast ove oblasti kako kroz pokretanje novih vrsta faktoringa tako i kroz uvođenje novih tehnologija. Naši klijenti već sada imaju pristup ne samo klasičnim faktoring proizvodima sa i bez regresa, već i obrnutom faktoringu i dvofaktorskom međunarodnom faktoringu putem međunarodne FCI mreže.

Definitivno vidimo dobre izglede na tržištu lizinga: ove usluge i dalje imaju veoma nizak nivo penetracije u Rusiji u poređenju sa drugim istočnoevropskim zemljama i definitivno imamo prostora za rast.

Generalno, za proizvode koji nisu uključeni u standardnu ​​liniju – krediti, depoziti, kontrola valute – vidimo prostor za rast u segmentu srednjeg poslovanja, posebno u regionima. Regije su i dalje u velikoj mjeri nedovoljno uslužne u smislu takvih usluga i u njih vrijedi ulagati.

— Zašto vidite potrebu za ulaganjem u digitalizaciju korporativnih proizvoda, koji su tradicionalno konzervativniji od maloprodaje?

— Generalno, klijenti ocjenjuju naše usluge kao veoma kvalitetne. Međutim, moramo priznati da se to često postiže individualnim pristupom stručnjaka za proizvode i menadžera klijenata. Naravno, ovo je veoma vredno. Ali klijenti će nas još više cijeniti ako interakcija s nama postane praktičnija i što jednostavnija.

Uvjereni smo da će korporativno poslovanje neizbježno dostići isti nivo digitalizacije kao i maloprodaja. Ali digitalizacija sada ne znači nužno ekosisteme, API-je i mnoge druge popularne riječi.

U našem razumijevanju, ovaj proces ima dvije strane. Prvi je ono što klijent vidi: sve potrebne operacije može obaviti na daljinu, bez potrebe da dolazi u banku. Vrlo često banke implementaciju ovog dijela nazivaju digitalizacijom.

Ali postoji drugi, sastavni i još važniji dio - to je kako se banka i njeno poslovanje interno mijenjaju, kako se transformiše pristup razvoju proizvoda. Postaje vrlo brzo i kontinuirano. Želimo da kupci vide da zaista stalno poboljšavamo naše usluge.

Fokusirajte se na klijenta

Novi međunarodni klijent

Raiffeisenbank je novi finansijski partner telekom operatera Virgin Connect, dijela međunarodnog konglomerata kompanija Virgin Group.

Banka je Virgin Connect-u dala kredit od 800 miliona RUB. za svoje investicione projekte i refinansiranje kreditnog portfelja.

„Veoma nam je vrijedno što je partnerska banka zainteresirana da pomogne u implementaciji naše razvojne strategije i posvećena stalnom širenju saradnje“, rekao je András Kovacs, glavni finansijski direktor Virgin Connecta.

Razvoj srednjeg biznisa

U okviru svoje strategije razvoja srednjeg biznisa, Raiffeisenbank je započela saradnju sa grupom kompanija Blesk InCare, vodećim operaterom u oblasti prerade tekstila i usluga iznajmljivanja.

Potpisano je nekoliko ugovora o zajmu između Raiffeisenbanke i Blesk InCare u ukupnom iznosu od 800 miliona RUB.

“Budući da smo biznis koji se brzo razvija, najvrednije nam je minimalno vrijeme potrebno za završetak procesa kreditiranja – od inicijalne aplikacije do prijema novca, širok spektar bankarskih proizvoda u ponudi i sposobnost banke da efikasno rješava Raiffeisenbank u potpunosti zadovoljava sve ove potrebe našeg poslovanja, rekao je finansijski direktor grupe Ruslan Felzing.

Personalizovane usluge

Raiffeisenbank je proširila mogućnosti svog akvizicionog proizvoda prihvatanjem plaćanja bankovnim karticama u automatima Cafe+co, međunarodne kompanije specijalizovane za prodaju i ugradnju aparata za kafu.

Banka vidi proširenje spektra usluga kao odgovor na potrebe kompanije kao strateški prikladnog za nastavak obostrano korisne saradnje sa vrijednim klijentom.

„Održavamo dugoročna partnerstva sa Raiffeisenbankom i uvek smo zadovoljni rezultatima zajedničkog rada, kvalitetom usluge i fleksibilnošću banke“, rekla je Tatjana Bugajeva, finansijski direktor Cafe+Co Rus.

Najveći posao u industriji

Raiffeisen Bank International AG i Raiffeisenbank dd bile su organizatori i koordinatori sindiciranog kredita za Ilim Group ad, lidera na tržištu celulozne i papirne industrije (PPI).

Ugovor od 500 miliona dolara strukturiran je kao četverogodišnji zajam, potpisan prema engleskom zakonu i sindiciran među međunarodnim investitorima.

Posao je postao najveći na tržištu korporativnog duga u industriji celuloze i papira u istočnoj Evropi, Rusiji i zemljama ZND, navodi Dealogic.

Dugoročno partnerstvo

Raiffeisenbank je bila organizator i agent sindiciranog kredita za PJSC ChTPZ, vodećeg proizvođača cijevnih proizvoda.

U ruskom zakonu potpisan je ugovor na period od četiri godine na iznos do 150 miliona eura. Uslovi transakcije, strukturirani kao dvovalutna kreditna linija, predviđaju mogućnost povećanja.

„Raiffeisenbank je jedan od najboljih finansijskih partnera ChelPipe Grupe. Sporazum o ugodnim uslovima omogućio nam je da optimizujemo troškove servisiranja duga i učvrstimo našu poziciju na međunarodnom tržištu kapitala“, prokomentarisao je Valerij Borisov, direktor finansija i ekonomije ChelPipe PJSC.

Najbolji projekti

Raiffeisenbank je obezbedila finansiranje nacionalnog lidera u farmaceutskoj industriji - Geropharm doo u iznosu od 11 miliona evra.

Zaključen je ugovor o lizingu koji važi do 2021. godine za nabavku opreme za opremanje pogona kompanije u gradu Puškin.

Puštanjem u rad novog proizvodnog pogona u potpunosti će se zadovoljiti potrebe stanovnika Rusije za insulinom.

Nikita Patrakhin, član odbora, šef Direkcije za korporativne klijente i operacije investicionog bankarstva Raiffeisenbanke, govori u intervjuu za Vedomosti.

“Korporativno poslovanje je nedovoljno uloženo u tehnologiju”

– U kancelariji imate mnogo stvari koje govore o okretnosti. Koliko dugo ste bili zainteresovani za ovaj pristup?

– Otprilike u isto vrijeme kao i svi ostali, postoji i moda na finansijskom tržištu. Agile smo počeli aktivno koristiti prije dvije godine. Počeli smo s provođenjem treninga, obučavanjem ljudi i poticanjem pojave agilnih i scrum timova. Važno nam je da se i sami zaposleni prožmu i prihvate agilno kao efikasan način rada, kako bi do promjena dolazilo samoinicijativno. Ubrzo smo imali mnogo takvih timova u našoj banci.

Nikita Patrakhin

Član Upravnog odbora, šef Direkcije za usluge korporativnim klijentima i poslove investicionog bankarstva Raiffeisenbanke

Diplomirao je na Novosibirskom državnom univerzitetu diplomu matematičkih metoda i operativnih istraživanja u ekonomiji, a zatim je magistrirao na Višoj školi ekonomije (NRU HSE).
Karijeru je započeo u Raiffeisenbanci 2001. godine. U maju 2006. godine bio je na poziciji šefa sektora korporativnih finansija i poslovanja investicionog bankarstva Direkcije za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata, a od jula 2010. godine rukovodio je odjelom iste ime u direkciji trezora. U februaru 2012. pridružio se upravnom odboru Raiffeisenbanke, a u septembru je imenovan za načelnika Uprave za korporativne finansije i poslovanje investicionog bankarstva. Od februara 2017. godine vodi Zajedničku direkciju za servisiranje i finansiranje pravnih lica i usluge investicionog bankarstva.

- A kakav je efekat?

– U nekim slučajevima pozitivni rezultati su bili odmah uočljivi, ali kod nekih proizvoda nije bilo jasno da li je došlo do poboljšanja i, ako jeste, kada će to postati primetno ili merljivo. Nakon otprilike šest mjeseci odlučili smo detaljno proučiti svaki tim, napraviti dijagnozu: kako funkcionira, koliko dobro i ispravno ljudi koriste principe agile/scrum itd. Otkrili smo da su i u uspješnim timovima razlozi za ovaj uspjeh su veoma različiti i nije uvijek ovaj Agile "kriv". Možda je naše glavno otkriće bilo da ih ljudi, koristeći iste pojmove, različito razumiju. U susjednim odjelima zaposlenici su imali potpuno drugačije razumijevanje, recimo, šta je vlasnik proizvoda. Ovo je pogrešno, a za veliku organizaciju može biti veoma štetno. Tada smo odlučili da pojednostavimo implementaciju agilnog i počnemo sa dogovorom o uslovima. Ali ispostavilo se da je to teško. Sjećam se da smo tokom tri-četiri sata na sjednici odbora mogli razgovarati samo o jednom pitanju. Shvatili smo da je zadatak mnogo teži, ali vrijedilo je. Sada mnogo bolje razumijemo šta treba da radimo i efikasniji smo u implementaciji promjena.

– Svaka promjena u upravljačkoj strukturi velikih kompanija uvijek je veliki rizik. Ima li smisla širiti agilne pristupe u cijeloj organizaciji?

– Nema ideje da se agilnost proširi na cijelu organizaciju. Ovo nije neophodno. To je prije svega potrebno za razvoj proizvoda s velikim udjelom IT komponente, a logično je implementirati ga upravo u onim proizvodima i segmentima koji su IT najzavisniji, gdje zaista ima smisla okupljati međufunkcionalne timove. . Istovremeno, postoji mnogo internih sistema za koje takav pristup može biti i štetan.

Agilno nije religija. Postoje četiri vrlo jednostavna i jasna principa koji opisuju cijeli pristup. Glavna poenta je da je zdrav razum važniji od bezumnog praćenja procedura i pravila. Ajme, danas, kada kažu: „Radimo po agilnom“, prije svega misle na nešto drugo: tablu na kojoj su nalijepljene raznobojne naljepnice, svi nose dukseve i farmerke. (Smijeh.)

– Još jedna moderna tema je blockchain. U septembru je vaša banka, po prvi put na ruskom tržištu, izdala elektronsku hipoteku koristeći nacionalnu MasterChain platformu. Hoćete li proširiti svoj rad s blockchain tehnologijama?

– U ovom trenutku industrija prilično eksperimentiše gdje se blockchain može primijeniti. Kao, na primjer, sa ovom hipotekom. Prošle godine kompanija i ja Megafon» za njih je napravio plasman obveznica na blockchain. Mogu se izdati garancije i akreditivi.

Ali još uvijek ne postoji opće razumijevanje o tome kako dobiti mjerljive koristi od ove tehnologije. Možda kada se počne koristiti u industrijskim razmjerima i kada počne da ima veliki utjecaj na poslovanje, sve će se promijeniti, ali još nije jasno kada bi se to moglo dogoditi.

Nije da postoje problemi sa samom tehnologijom. I banke i njihovi klijenti moraju se promijeniti i postati spremni za blockchain. Konkretno, na istu hipoteku: klijent se mora složiti da njegova hipoteka postoji na blockchain platformi, a ne na komadu papira koji može držati kod kuće.

– Postoji mišljenje da problem blockchaina u segmentu korporativnih finansija leži u nespremnosti 99% ruskih kompanija za transparentnost, na primjer, u izvještavanju – značajan dio ekonomije posluje u sivoj zoni. Vidite li ovu barijeru?

– Ne moraju se svi procesi prenijeti na blockchain. Na primjer, može postojati dokumentarni posao. Ima logike u ovome. Moguće pozajmljivanje i izdavanje vrijednosnih papira. Ali kada će se to dogoditi nije poznato. To se može dogoditi za nekoliko godina, a možda i ne za pet.

Istovremeno, postoji mišljenje da je skladištenje informacija i izvršenje transakcija na ovaj način efikasnije i sigurnije. Ali još nije očigledno da će prelazak na blockchain iznenada dramatično smanjiti troškove banaka i klijenata. Naprotiv, implementacija će zahtijevati dodatna ulaganja od svih.

Osim toga, regulativa i zakonodavstvo moraju se značajno promijeniti. Stoga mislim da će Centralna banka imati glavnu ulogu u ovom procesu i od nje će odrediti brzinu prelaska na blockchain.

– Još jedna moderna karakteristika na tržištu o kojoj svi pričaju su veliki podaci. Koliko je aktivna Raiffeisenbanka koja radi s velikim podacima?

– Dugo smo cijenili prednosti velikih podataka u maloprodaji i segmentu tržišta kapitala. Ali u korporativnom poslovanju smo ga skoro skoro koristili.

- Zašto?

– Čini mi se da su problemi koji se u korporativnom poslovanju mogu riješiti korištenjem velikih podataka mnogo manje očigledni. Stoga se implementacija ne dešava na prvom mjestu. Sada, na osnovu našeg iskustva u drugim segmentima, vjerujemo da postoji potencijal za velike podatke u korporativnom poslovanju. Počinjemo aktivno da se bavimo ovim.

“Postoji prilika za rast u apsolutno svakom segmentu”

– Kako ocjenjujete rezultate korporativnog bloka Raiffeisenbanke u ovoj godini?

– Sa stanovišta finansijskih rezultata, ova godina je veoma dobra!

Možda ovo zvuči čudno, jer ekonomija zemlje raste veoma sporo, a praktično se ne pojavljuju novi poslovi. Ali udio Raiffeisenbanke je mali, a mi imamo priliku rasti u apsolutno svakom segmentu. U zemlji postoje veoma dobre kompanije kojima su potrebne bankarske usluge.

JSC Raiffeisenbank

Komercijalna banka

Dioničari (bankarski podaci na dan 03.10.2018.): Raiffeisen Bank International AG (99,97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0,03%).
Finansijski pokazatelji (MSFI, prva polovina 2018.):
imovina – 934,7 milijardi rubalja,
kapital – 129,2 milijarde rubalja,
neto dobit - 17,4 milijarde rubalja.
Po aktivi zauzima 10. mjesto na rang-listi ruskih banaka koju je sastavio Interfax-CEA (od 1. oktobra 2018.).

Godine 1862. Friedrich Wilhelm Raiffeisen, gradonačelnik nekoliko sela u njemačkoj regiji Westerwald, stvorio je prvu bankarsku zadrugu, koja je postala prototip Raiffeisen banaka. 1886. godine otvorena je prva Raiffeisen banka u Austriji. 80-ih godina XX vijek Raiffeisen grupa je počela da otvara banke kćeri u centralnoj i istočnoj Evropi. Raiffeisen banka posluje u Rusiji od 1996. godine.

– Prije nekog vremena pokretačka snaga čitavog korporativnog segmenta bilo je kreditiranje. Na koja područja se sada fokusirate?

– Kredit će uvijek postojati. Generalno, čini mi se da je nemoguće i netačno reći da će sve banke postati ekosistemi. Ključna nadležnost banke je procjena rizika. Prije svega, kreditni rizici. To je do sada bio osnovni faktor koji je određivao uspjeh i efikasnost banaka. Banke koje znaju da procene rizike osećaju se odlično i pokazuju odlične finansijske rezultate, dok one koje ne pokazuju dosledno loše rezultate. To je osnovna stvar i mislim da se kreditne institucije od toga neće odmaknuti još dugi niz godina. Čak i činjenica da je veličina kreditnog portfelja odlučujući pokazatelj poslovanja banke sugerira da je kredit kao proizvod relevantan. Istovremeno, slažem se da banke trebaju postati tehnološke kompanije – u smislu da usluge trebaju postati tehnološki naprednije i pogodnije za klijente.

Naši kreditni prihodi čine oko 35% ukupnih korporativnih poslovnih prihoda. Preostalih 65% čine nekreditni prihodi, koji su približno podjednako podijeljeni u dva bloka: provizije i prihodi od obaveza. Ali, usput, ne donose nam svi proizvodi prihod.

-Kako to misliš?

– Najteži proizvod za nas je nabavka. Sberbank, sa najvećom bazom individualnih klijenata, može ponuditi najniže cijene - cijene koje bi bile na granici isplativosti ili neisplative za druge banke. Stoga na akviziciju možemo gledati samo kao na neku vrstu dodatne usluge uz naše ostale proizvode – isto upravljanje gotovinom ili druga rješenja koja koriste naši klijenti. Ako, zahvaljujući akviziciji, klijent koristi i druge proizvode i, generalno, to je za nas korisno, tada smo spremni prihvatiti gubitak pri akviziciji.

“Nisu sve kompanije zainteresirane za državne banke”

– U kojim segmentima banka najbrže raste?

– Ove godine najbrže rastemo u srednjim preduzećima i u poslovanju finansijskih institucija. Sljedeće godine, siguran sam da će se ovo nastaviti. Rastemo i u poslovanju sa velikim kompanijama, ali nešto sporije, jer je naš posao tamo mnogo veći.

– Zašto raste segment srednjeg poslovanja?

– Prije 3-5 godina udio ovog posla u našem portfoliju bio je vrlo nizak – otprilike 5% ukupnog korporativnog poslovanja. Naše prosječno poslovanje je raslo za 15-20% godišnje, ali to nikako nije odgovaralo potencijalu ovog segmenta u Rusiji.

Ove godine smo uspjeli udvostručiti ovaj posao, što u smislu kreditnog portfelja znači da već premašuje 55 milijardi rubalja. Istovremeno, ukupan kreditni portfolio Raiffeisenbanke iznosi oko 430 milijardi rubalja. Sa stanovišta kreditiranja, srednja preduzeća imaju veće marže od velikih.

– Imate li ciljeve za srednja preduzeća? Recimo za petogodišnju perspektivu.

– Ne bih govorio o petogodišnjoj perspektivi. Predaleko je. Naša strategija je da kao univerzalna banka želimo da budemo prisutni u svim segmentima klijenata. Imamo strategiju i jasno razumijevanje kako želimo da razvijamo svaki naš proizvod u naredne 2-3 godine, ali ne znamo koliki ćemo udio zauzeti u određenom segmentu kupaca. Mi nemamo takvu metu. Uvijek gledamo gdje trebamo uložiti više truda da povećamo svoj profit.

Naši dioničari nas zapravo procjenjuju na osnovu dva pokazatelja: omjera troškova i prihoda i povrata na kapital.

Tako pristupamo ocjeni poslovanja u pojedinim segmentima. U bliskoj budućnosti vidimo da je rast u srednjim preduzećima isplativiji nego u velikim, i tu imamo više mogućnosti, a konkurenciju je manje. Zato idemo tamo i tamo rastemo mnogo brže.

– Zašto je konkurencija mala? Zar državne banke nisu zainteresirane za ovaj segment?

- Zanimljivo. Ali nisu sve kompanije zainteresovane za državne banke. I na tržištu je ostalo vrlo malo alternativa.

– Koliko je srednji biznis danas zainteresovan za investicije i dodatno finansiranje?

– Privreda gotovo da ne raste, a investiciona aktivnost preduzeća – i srednjih i velikih – je veoma niska. Još ne vidim potencijal za njegovo povećanje.

Osnovna potreba preduzeća je povećanje obrtnih sredstava i ulaganja u obnovu osnovnih sredstava. Bankarsko tržište može lako pokriti sve ove potrebe.

– Da li vaši klijenti u srednjim preduzećima imaju regionalne specifičnosti?

– Kreditni portfolio klijenata Moskve čini oko 30% ukupnog portfelja u segmentu. Na primjer, u velikim preduzećima udio moskovskog portfelja je oko 65%. Mislim da to dobro odražava ukupnu distribuciju poslovanja u našoj zemlji. Jedina karakteristika koja se može primetiti je da su srednje kompanije u Moskvi manje zadužene od sličnih kompanija u regionima. Mnogim klijentima iz Moskve krediti uopšte nisu potrebni.

– Kako otplaćuju kredite?

– Naša statistika o rezervama u srednjim preduzećima je mnogo bolja nego u velikim. Ovo je u suprotnosti sa ekonomskom teorijom. (Smijeh.) Ali tajna je jednostavna: imamo stroge zahtjeve za zaduživanje kompanija. S jedne strane, želimo da budemo demokratska banka u smislu da smo spremni da radimo sa kompanijama bilo koje veličine. Ali mi veoma brinemo o kreditnom riziku. Ovaj pristup, mislim, često pomaže našim klijentima da drugačije sagledaju svoje poslovanje. Počinju da shvataju šta je bankama važno, šta smatramo rizičnim, a šta ne. To im pomaže da donesu poslovne odluke i možda bolje procijene svoje poslovne rizike.

Postoji činjenica da je teže cjenkati se sa pametnim klijentom. Osim toga, on obično ima veće zahtjeve za banku. Ali tu se možemo dokazati, jer smo u razvoju usluga i tehnologija po mnogo čemu napredniji od drugih banaka. I dobro je kada klijent to može cijeniti i sarađuje s nama ne zato što smo mu dali kredit, već zato što vidi dodatnu vrijednost u radu sa nama.

– Koliko proizvoda u prosjeku imate po kupcu?

– Imamo samo nekoliko klijenata u velikim preduzećima koji koriste samo jedan proizvod. Takve klijente nazivamo portfolio klijentima. U prosjeku imamo oko šest proizvoda za svakog aktivnog klijenta.

– Raiffeisenbank se prošle godine pridružila Udruženju faktoring kompanija. Zašto vam je ovaj posao zanimljiv?

– Upravo je to proizvod u kojem jako želimo rasti. Omogućava nam da preuzmemo kreditni rizik za kompanije koje uopće ne bi uzimale kredite. Inače, to su vrlo kvalitetni zajmoprimci, često međunarodni.

Faktoring nam omogućava da finansiramo klijente kojima ne bismo bili voljni da direktno pozajmljujemo. I svi su srećni! A mi zarađujemo uz male rizike.

– Kako razvijate ovaj posao?

– Ovo je za nas relativno nov proizvod. Aktivno ga nudimo klijentima tek oko godinu dana. Faktoring smo u početku počeli graditi kao tehnološki proizvod s maksimalnim nivoom automatizacije i digitalizacije. Nadam se da će krajem ove ili početkom sljedeće godine klijenti početi koristiti njegovu ažuriranu verziju, a ja računam na wow efekat.

Ovo je zaista zgodan i dobar proizvod sa velikom digitalnom komponentom - minimum interakcije sa bankom, sa ljudima, sa papirima. Bićemo prvi na tržištu koji će kupcima ponuditi novi nivo brzine i pogodnosti prilikom daljinskog finansiranja zaliha.

– Šta je sa lizingom? Nedavno ste imali zanimljivu transakciju lizinga nekretnina.

- Da, bio sam. Iznajmili smo zgradu za Nemačku privrednu komoru. Ovo je jedinstvena transakcija - lizing nekretnina zahtijeva duboku stručnost i individualni pristup razvoju ponude. Dogovor je veoma dobar, iako skromnih razmera. Voleo bih da ima više ovih.

Ne mislim da će se lizing zgrada sada aktivno razvijati. Najvjerovatnije će biti nekih izoliranih transakcija. Takve karakteristike nalazimo na tržištu, gdje je sve jasno i možemo ih implementirati. Općenito, naš lizing portfelj je još uvijek vrlo mali - oko 11 milijardi rubalja. Ali mi smo dužni da imamo ovaj proizvod, jer ima klijenata kojima je potreban i koji su zainteresovani za njega. Očekujemo rast lizinga u naredne 2-3 godine, ali još ne znam da li će to biti uporedivo sa rastom prosečnih preduzeća. Jedno je sigurno: ovaj segment poslovanja će rasti brže od prosječnog korporativnog portfelja na tržištu.

– Čini mi se da nema posebnih barijera, a to se ne odnosi samo na srednja preduzeća. Naravno, postoje opšti problemi u ruskoj ekonomiji o kojima možemo dugo pričati, ali možemo sa njima raditi. Većina prepreka za bilo koje poslovanje nastaje isključivo zbog njihovih vlastitih ograničenja. Sa ograničenim vremenom za vlasnike, koje su voljni ili, obrnuto, prinuđeni da troše na posao, sa ograničenom vizijom budućnosti i perspektivama svog poslovanja, sa kvalifikacijama menadžera.

Ima preduzetnika koji počinju da posluju u nekom segmentu. A čini se da je tržište zauzeto i, teoretski, tu ne mogu donijeti ništa novo. I odjednom njihova kompanija postaje uspješna! Vrlo često to nije zbog činjenice da su smislili neku vrstu superhrane. Upravo su počeli da vode svoj posao na pravi način. Nisu se zaustavili na ograničenjima koja sputavaju njihove konkurente.

Pogledajte međunarodne kompanije koje posluju u Rusiji. Ako razgovarate sa CEO/CFO ovih kompanija, vrlo rijetko ćete čuti nezadovoljstvo njihovim ruskim poslovanjem. Naprotiv, kažu da im se ovdje sviđa da rade, da je posao ovdje vrlo uspješan.

Odnosno, generalno, u našoj zemlji postoje mnoge mogućnosti – a posebno za srednja preduzeća. Naravno, možemo govoriti o poteškoćama. Ali na ovaj ili onaj način oni su svuda. A ograničenja su, prije svega, lična. Što se zove, u glavama.

– Centralna banka je u septembru podigla ključnu stopu prvi put u četiri godine. Je li to promijenilo finansijske uslove za vaše klijente?

“Čini mi se da je to za klijente prošlo relativno nezapaženo. Naravno, kamatne stope su porasle - ali unutar 0,5 procentnih poena. A pošto su prethodnih nekoliko godina svi živeli u okruženju konstantnog pada, ništa se strašno nije dogodilo zbog povećanja od 0,5%. Još ne vidim opipljiv uticaj ovog događaja na srednja ili velika preduzeća.

Ali ako govorimo o situaciji u širem smislu, onda, naravno, postoje posljedice. Na primjer, imamo manje emisija obveznica jer je kompanijama mnogo isplativije pozajmljivati ​​novac nego izdavati obveznice. Ali ovo je privremena pojava.

– Ali tržište čekaju oštrije sankcije?

– Mislim da su sada nove sankcije već uračunate u cenu. Mogu li sankcije biti strože od očekivanog? Oni mogu. Hoće li ovo biti katastrofa? Mislim da ne. Važno je da niko ne očekuje da sankcije iznenada nestanu, svi shvate da su tu da ostanu. Naravno, s vremena na vrijeme, kako političari budu podizali nivo rasprave o novim sankcijama, vidjet ćemo veću volatilnost na tržištu. Ali to će biti privremeni fenomeni. Tržište se vrlo brzo prilagođava.

Čak iu slučaju najjačih sankcija koje se mogu zamisliti, rusko tržište, budući da je dovoljno veliko, moći će funkcionirati izolovano. Da, to će biti novi nivo kursa, kurs rublje, ali tržište će se razvijati, a sa njim i bankarski sistem. &

Tekst: Tatjana Ternovskaja, Anfisa Voronina

Nikita Patrakhin je govorio o novim uslugama i kako će banka razvijati kreditiranje

Moskva. 7. avgust. web stranica - Raiffeisenbank je početkom godine spojila svoje korporativno i investiciono bankarstvo. U radu zajedničke direkcije planira se primijeniti iskustva postojećeg u visoko konkurentnom okruženju investiciono-bankarskog poslovanja i novih tehnologija – big data, kako bi u narednih 3-5 godina, kada se kamatne stope u ruskom Smanjenjem Federacije, kreditna institucija će imati konkurentsku prednost. Nikita Patrakhin, šef Direkcije za korporativne klijente i operacije investicionog bankarstva u Raiffeisenbank, govorio je u intervjuu za Interfax o tome kako će banka razvijati kreditiranje, kao i o novim uslugama.

U martu je Raiffeisenbank spojila Direkciju za korporativne klijente i Direkciju za poslovanje investicionog bankarstva, a vi ste na čelu novog odjela. Recite nam o ciljevima poslovne kombinacije i prvim rezultatima, vidite li sinergijski efekat?

Prerano je govoriti o sinergijskom efektu – premalo je vremena prošlo da bi se to iskazalo u novcu. Tržišni stav je da banke spajaju svoje jedinice korporativnog i investicionog bankarstva kako bi prodale više proizvoda investicionog bankarstva, koji troše manje kapitala i generišu više provizija, te su stoga privlačniji. Ali u stvarnosti, to funkcionira samo na razvijenim tržištima, gdje obim usluga investicionog bankarstva iznosi više milijardi dolara i uporediv je, ili čak premašuje prihode banaka od pružanja konvencionalnih bankarskih usluga - kreditiranja, usluga upravljanja gotovinom, itd. U Rusiji je situacija potpuno drugačija. Tržište IB proizvoda ne dostiže ni 10% prihoda banaka od servisiranja korporativnih klijenata. Dakle, do našeg ujedinjenja je došlo iz drugog razloga.

Tradicionalno, korporativno poslovanje banaka se prilično sporo mijenjalo, uprkos velikoj konkurenciji. Sva konkurencija je bila koncentrisana oko cijene kredita. Promjene se sada ubrzavaju kako tehnološki razvoj dopire do korporativnih bankara. Sve više banaka postepeno počinje shvaćati da je kreditiranje, naravno, dobar proizvod, ali, ipak, prestaje biti glavni.

U Rusiji su, za razliku od većine zemalja, kamate visoke, pa naše banke i dalje mogu dobro zaraditi na svom kreditnom portfelju. Ali ako pogledamo u budućnost, onda je na horizontu od 3-5 godina očigledno da će kamatne stope padati. Shodno tome, kamatni prihodi banaka će pasti, a zbog konkurencije će se smanjiti marže. Banke koje do ovog trenutka ne mogu izgraditi transakcioni poslovni model jednostavno će biti prisiljene napustiti tržište.

U investicionom bloku smo naučili da se takmičimo bez kreditne podrške i želimo to da proširimo na celokupno poslovanje sa korporativnim klijentima. To je glavni razlog zašto smo kombinovali investicione i korporativne poslove. Pregledat ćemo naše interne procese, i naravno, moramo promijeniti pristup tehnološkom razvoju naših proizvoda. Uradićemo analizu podataka. U segmentu privrede nema manje podataka nego u segmentu maloprodaje. Ispravan rad sa podacima može donijeti kolosalne rezultate banci.

Naravno, nećemo prestati sa pozajmljivanjem. Čak se nadam da ćemo ove godine povećati kreditni portfolio, iako će njegov rast biti mali - oko 5%. Ali želimo promijeniti njegovu strukturu i, na primjer, smanjiti udio komercijalnih nekretnina. Klijentima u ovoj oblasti, po pravilu, potreban je samo jedan bankarski proizvod - kredit - a to nas ne zanima.

Ali rast portfelja u segmentima koji nas zanimaju - FMCG (roba široke potrošnje - IF), telekom, poljoprivreda i izvozne kompanije biće 10-15%.

- Kako će se tehnologija koristiti u korporativnom poslovanju?

Razvijat ćemo naše sisteme putem kojih korporativni klijenti komuniciraju sa bankom i tehnologije vezane za analizu velikih podataka. Dvije su glavne namjene u koje se koriste - analiza proizvoda koji su potrebni klijentu i određivanje cijena ovih proizvoda. To smo već počeli da radimo i nadam se da ćemo ove godine imati pozitivne rezultate u vidu dodatnih prihoda. Na primjer, analizom ponašanja naših klijenata odlučujemo koju cijenu da odredimo klijentu za plaćanja da ih on vrši kod nas, a ne kod neke druge banke.

Problem većine banaka je što mnoge smatraju cijenu jedinim konkurentskim faktorom. Ali u stvarnosti, cijena je samo jedan od faktora na osnovu kojih klijent donosi odluku, a vrlo često ne odlučujući. Život je strukturiran na način da vi kao potrošač ne birate uvijek, na primjer, kafu po cijeni, a najvjerovatnije to nikada ne činite. Rijetka osoba, kada naruči kafu u restoranu, pogleda njenu cijenu na meniju. Isto može biti i sa mnogim bankarskim proizvodima. Mnogo je razloga zašto klijent bira određenu banku.

Imajte na umu: kada idete na odmor, cijene hotela, čak i za isti, rastu svake godine. Možda ne mnogo, ali rastu - nikad ne opadaju. Hotel može dati popust, ali od veće cijene. Kao rezultat toga, osoba plaća sve više i više.

Mobilni operateri su također prestali da se međusobno takmiče samo na osnovu cijene minute razgovora. Ista stvar će se desiti i sa bankama. Naravno, budući da imamo igrača koji kontrolira više od 50% tržišta za mnoge proizvode, to može potrajati duže. S druge strane, Sberbank je cjenovni lider i sama može ubrzati ovaj proces. Ali i bez njegovog učešća postoji veliko polje za rad sa cenama.

Najvažnije je da poenta nije jednostavno povećati proviziju za ovu ili onu uslugu ili je učiniti nevidljivom. Nikako. Ideja je pronaći ono što klijentu zaista treba i šta on vidi kao pravu vrijednost određene usluge. Klijentu mora biti jasno za šta plaća.

Moramo se odmaknuti od modela u kojem je kredit glavni proizvod koji privlači kompaniju u banku radi usluge. Kredit treba da bude broj proizvoda 5-6 na listi proizvoda koje nudimo. Ako to naučimo da radimo do kraja, nećemo se plašiti smanjenja kamatnih stopa u Rusiji, čak ni na 0.

- Koji će proizvodi biti na prvom mjestu?

Zavisi od klijenta - šta god mu treba. Nekima je potrebna valutna kontrola, nekima su potrebna plaćanja u rubljama, nekima garancije, a nekima obveznice.

Tokom krize, važan izvor prihoda za IB poslovanje Raiffeisenbanke bilo je restrukturiranje duga. Kakva je sada situacija sa ovim pravcem, da li se smanjio?

Da, nažalost, kriza je prošla (smijeh - cca IF). Prihodi od restrukturiranja bili su veliki dio prihoda odjela investicionog bankarstva. Sada se situacija u privredi primjetno popravila, te su shodno tome kompanije koje su imale teškoće u periodu 2014-2015. godine već preživjele i podijeljene na dva dijela - one koje su riješile svoje probleme i one kojima nikakvo restrukturiranje neće pomoći. Ali ne vidimo kompanije koje su u sredini i kojima je potrebno restrukturiranje.

- Šta će sada biti glavni izvori prihoda u IB?

Tržište sindiciranih kredita sada je postalo primjetno aktivnije. Ove godine će ovo vjerovatno biti glavni izvor prihoda uz prihod od DCM-a.

- Koliko planirate da organizujete sindicirano kreditiranje za ovu godinu?

Naša prognoza za obim ruskog tržišta sindiciranih kredita u 2017. je oko 10-11 milijardi dolara Od početka godine učestvovali smo u dogovaranju kredita za VimpelCom, RusAl, Metalloinvest i SUEK. Trenutno je u izradi još nekoliko velikih projekata.

Koliki je prihod uključen u poslovni plan vašeg odjela za ovu godinu i koliki se udio očekuje od različitih poslovnih segmenata?

Ne otkrivamo apsolutne brojeve. Ako uporedimo iz godine u godinu, profitni rezultati direkcije su sada znatno bolji nego u 2016. godini. To je najvećim dijelom posljedica nižeg nivoa rezervi u odnosu na prošlu godinu. Oko 20% prihoda dolaziće od sopstvenog poslovanja na tržištu kapitala, a oko 5% od prihoda od servisiranja finansijskih institucija. Preostalih 75% čine prihodi koji se odnose na servisiranje pravnih lica, od čega oko 30% dolazi od prihoda od provizija, a prihodi od kamata na imovinu i obaveze 40% i 30% respektivno.

Recite nam nešto o vašem novom projektu direktnog pristupa tržištu (DMA). Mnogi ruski brokeri to nude, po čemu će vaš biti drugačiji? Hoće li se zaista omogućiti direktan pristup berzi, bez učešća banke?

Nudimo klasični DMA (Direct Market Access) i SMA (Sponsored Market Access), odnosno mogućnost trgovanja na berzi preko nas, profesionalnog učesnika. Kod klasičnog DMA nemoguće je povezati klijenta sa centralom zaobilazeći banku i uvjeravajući se da ne snosi rizik banke.

Naravno, možete otvoriti poseban račun na berzi za svog klijenta, a on će direktno prenositi i podizati novac sa njega. Ali, ipak, on će i dalje imati pravni odnos sa nama i snosit će operativni i kreditni rizik banke.

Pregovaramo sa klijentima koji su zainteresovani za rusko tržište, ali koji zbog nedovoljno visokog kreditnog kvaliteta postojećih brokera ne ulaze na njega. Nadamo se da će doći preko Raiffeisena, a osim toga, da će naše brokerske usluge biti interesantne i domaćim igračima - kompanijama za upravljanje, fondovima i drugima.

- Da li otvaranje posebnog računa uključuje preuzimanje rizika brokera?

Svakako. Kada ruski brokeri prodaju DMA uslugu, kažu da rizika nema ili su beznačajni. Ali u isto vrijeme, ako razgovarate sa velikim stranim bankama, saznat ćete da će njihova procedura usklađenosti za jednog od ruskih brokera trajati dvije godine. Niko neće ni započeti ovu proceduru, jer je izuzetno duga.

Postoje klijenti koji uopšte ne razmišljaju o potpisivanju ugovora u ruskoj jurisdikciji. Raiffeisenbank je ruska podružnica velike evropske grupacije, a strani klijenti će izabrati da potpišu ugovor sa našom centralom ili sa nama, a mi ćemo obaviti sve usluge, uključujući i povezivanje na berzu.

- Postoje VTB i Sberbanka, verovatno imaju takvu uslugu...

Ima, ali VTB i Sberbanka, sa moje tačke gledišta, sada ne nude aktivno DMA, posebno stranim investitorima.

Hoćete li svoje servere staviti na razmjenu da biste ubrzali prijenos signala? Koja će IT ulaganja biti potrebna za ovaj projekat?

Naš server je oduvek bio smešten u data centru Moscow Exchange, kao iu Londonu. To je prije svega potrebno za naše vlastito poslovanje. DMA klijenti se povezuju preko istih servera. Imamo svu infrastrukturu, mnogo smo u nju uložili kada smo izgradili sopstveni elektronski sistem trgovanja na Forex tržištu. Stalno pazimo ko može da ostvari najbržu internet vezu između Moskve i Londona, jer se deli sekunde računaju.

Veliki investitori koji posluju na različitim globalnim platformama često koriste različita tehnološka rješenja i sisteme trgovanja. To su uglavnom Bloomberg, Reuters, FIDESSA. Možemo povezati klijenta preko bilo kojeg od sistema dovoljno brzo, ne inferiorni u brzini od bilo kojeg od najvećih ruskih brokera.

- Koji investitori žele da dobiju direktan pristup trgovanju na ruskoj berzi i zašto sada?

To su međunarodne banke, investicione kompanije, fondovi. Proces povezivanja nije brz - za velikog klijenta može potrajati 6-9 mjeseci. Vrlo je lako potpisati ugovor, a onda trebate povezati sve žice, njihove servere na naše servere, onda svakako treba napraviti IT poboljšanja da integrišete sisteme, onda sve ovo treba testirati. Testiranje uvijek pokazuje neke probleme koji zahtijevaju poboljšanja, a zatim nova testiranja. Tek nakon toga počinje pravi posao.

Kod lokalnih klijenata proces ide mnogo brže: oni imaju manje-više standardizirane zahtjeve za brokera. Ovo vam omogućava da završite vezu u roku od 1-1,5 mjeseca.

Zašto ranije nismo imali ovaj proizvod? Prvo, nema mnogo stranih banaka koje nude DMA na ruskom tržištu. Njih to, po mom mišljenju, baš i ne zanima. Kao što znamo, mnoge strane banke su čak smanjile svoje poslovanje u Rusiji ili ga potpuno zatvorile nakon 2014. godine. Tri ili četiri ruska brokera aktivno razvijaju ovu oblast, ali postoji tržište koje oni ne pokrivaju. Osim toga, veliki strani investitori nisu bili spremni za ulazak na rusko tržište nakon 2014. godine. Prema našim zapažanjima, tek prošle godine su počeli razmišljati o tome.

- Koja tržišta su najinteresantnija za pristup investitorima i zašto?

Na tržištu deviza i hartija od vrijednosti (akcije i obveznice federalnog zajma). Naše tržište je atraktivno zbog svog obima i volatilnosti. Obim na našem deviznom tržištu je veliki, uprkos činjenici da je rublja slobodno plutajuća valuta, njena volatilnost je i dalje prilično visoka. Ovo vam omogućava da primenite mnoge algoritame i strategije trgovanja.

Isto važi i za berzu. Rusko tržište uglavnom privlači institucionalne investitore, ono je prilično veliko. Ako žele investirati u dionice, teoretski mogu kupiti bilo koju poziciju na vanberzanskom tržištu. No, investitori u realnom novcu također postaju tehnološki napredniji, traže tehnološki naprednije i jeftinije načine za formiranje svog portfelja i postavljaju veće zahtjeve za nivo transparentnosti poslovanja. Stoga im DMA pristup javnom tržištu odgovara.

A za špekulativne investitore, naravno, privlačan je mali set dionica - "plavih čipova" - Sberbank, Gazprom i drugi. Imaju ogroman dnevni volumen i relativno uske spredove, što vam omogućava brzo otvaranje i zatvaranje relativno velikih pozicija i „hvatanje“ malih kratkoročnih fluktuacija cijena.

Obveznice su interesantne i stranim investitorima, ali ih prvenstveno privlači tržište OFZ-a. I što je čudno, čak smo nedavno otkrili da strane banke svojim pojedinačnim klijentima prodaju strukturirane zapise o OFZ-ima, i to u velikim količinama.

- Da li naše tržište derivata zanima vaše klijente?

Za neke klijente, da. Ako govorimo o HFT i algoritamskim trejderima, oni su zainteresovani, ali su strateški investitori manje zainteresovani.

- Koliki obim investicija, po vašem mišljenju, možete privući na rusko tržište preko DMA?

Prema našim procjenama, promet klijenata koje banka privuče preko DMA u naredne 2-3 godine mogao bi biti 200-230 milijardi dolara godišnje.

Svetlana Sagaidak napustila je mjesto predsjednika Upravnog odbora Sberbank Kazahstan

Dana 21. februara 2017. godine, Svetlani Sagaidak, predsjednici odbora direktora Sberbank Kazahstan, prestala su ovlaštenja prije roka.

Nadzorni odbor Sberbanke odlučio je da razriješi Svetlanu Sagaidak s položaja u Sberbank grupi zbog njene lične inicijative i isteka ugovora sa međunarodnom Sberbank grupom 1. marta 2017. godine.

Svetlana Sagaidak radila je u strukturi Sberbanke devet godina. Zamjenik predsjednika Upravnog odbora Sberbanke, šef međunarodnog bloka Sberbanke Svetlana Sagaidak predvodila je Upravni odbor Sberbank Kazahstan od 28. decembra 2016. do 21. februara 2017. godine. U skladu sa odlukom odbora direktora Sberbank Kazahstan, Natalija Lazareva je izabrana za predsednika odbora direktora.

Rostislav Yanykin je bio na čelu kartičnog poslovanja ruskog standarda

Da će kartičarsko poslovanje Ruskog standarda voditi bivši šef kartičarskog poslovanja Sberbanke Rostislav Janjikin, objavio je list Vedomosti 26. februara, pozivajući se na jednog od bankara sa stanovništvom. To je potvrdio i predstavnik banke. Yanykin je pojasnio da radi u Ruskom standardu od 1. februara kao izvršni direktor poslovanja s kreditnim karticama: „Moji zadaci uključuju razvoj nove strategije za kartično poslovanje banke.

„Osim toga, Rostislavova oblast odgovornosti uključuje izgradnju dugoročnih odnosa sa ključnim partnerima i platnim sistemima“, rekao je Ilja Zibarev preko pres službe upravnog odbora banke „Glavni fokus u radu poslovanja sa kreditnim karticama odjel će se baviti stabilizacijom portfelja kartica i obezbjeđivanjem uslova za njegov rast." S obzirom na promjene u dinamici bankarskog poslovanja, obnova i razvoj poslovanja s kreditnim karticama posebno je važan, navodi se u njegovom odgovoru.

Sagovornik Vedomosti je ukazao da bi se vremenom Yanykin mogao pridružiti upravnom odboru, jer je kartično poslovanje jedno od ključnih za banku. Iz press službe ovo ne komentarišu.

Upravni odbor Binbanke je ponovo izabran, Mihail Gucerijev je postao predsjednik

Na vanrednoj skupštini akcionara Binbank, održanoj 28. februara 2017. godine, izabran je novi upravni odbor banke. Uključivao je Mihaila Gucerijeva, Anželika Anšakova, Georgija Arakeljana, Sait-Salama Gucerijeva, Saida Gucerijeva, Aleksandra Lukina, Kirila Ljubenca, Sergeja Marijna, Aveta Mirakjana, Petru Morsina, Sergeja Popova, Aleksandra Filatova i Mikaila Šiškanova.

Takođe 28. februara održana je sjednica upravnog odbora na kojoj je za predsjednika upravnog odbora B&N banke izabran Mihail Gucerijev, a za zamjenika Sergej Marijin.

“Ovo je prirodan proces u razvoju B&N banke. Mikhail Gutseriev je osnivač i glavni akcionar Binbanke, i to je osoba koja pruža i koja će pružiti glavnu podršku banci. Takođe, Sait-Salam Gutseriev i Said Gutseriev su ušli u odbor direktora Binbanke, što je sasvim logično u okviru strukture porodičnog biznisa. Ništa se neće promijeniti u operativnom upravljanju B&N Bankom – ja ću nastaviti da vodim banku kao predsjednik i predsjedavajući odbora”, komentirao je suvlasnik B&N banke Mikail Shishkhanov. Georgy Arakelyan, Alexander Lukin, Avet Mirakyan, Petr Morsin i Sergey Popov (finansijski direktor Slavkali LLC) također su postali novi članovi odbora direktora.

Nikita Patrakhin će voditi direkciju za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata Raiffeisenbanke, Oksana Panchenko je napustila Raiffeisen grupu

Nikita Patrakhin, član odbora Raiffeisenbanke, preuzima poziciju šefa direkcije za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata kreditne institucije. Kako je saopštila pres služba banke, imenovanje će stupiti na snagu nakon što Banka Rusije odobri njegovu kandidaturu.

Direkcija za servisiranje i finansiranje pravnih lica spaja se sa Direkcijom za usluge investicionog bankarstva u jedinstvenu strukturu.

Nikita Patrakhin radi u banci od 2001. godine, a od 2012. je član uprave, šef Uprave za poslove tržišta kapitala i investiciono-bankarske usluge. Nakon što je bio na čelu Direkcije za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata, ostaće na čelu poslova investicionog bankarstva Raiffeisenbanke.

Oksana Pančenko, članica uprave Raiffeisenbanke, šefica direkcije za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata, obavijestila je upravu i nadzorni odbor Raiffeisenbanke o svojoj odluci da razvija dalju karijeru van Raiffeisen grupe.

Oksana Pančenko je započela svoju karijeru u Raiffeisenbanci 1997. godine kao menadžer korporativnih klijenata. Godine 2008. ušla je u odbor i vodila direkciju za servisiranje i finansiranje korporativnih klijenata.

Ivan Glazačev vodi Yandex.Money

1. marta Ivan Glazačev, bivši član odbora i izvršni direktor banke Russian Standard, postao je izvršni direktor Yandex.Money. Sadašnja izvršna direktorica Maria Gracheva nastavit će raditi u kompaniji kao direktorica razvoja. Fokusiraće se na nove fintech projekte i istraživanje novih tržišta.

Osim toga, promijenio se i sastav upravnog odbora Yandex.Money. Sada na strani Sberbanke uključuje Lev Khasis, Elena Baturova, Vladislav Kreinin, Irinu Shvakman, a na strani Yandex - Alexander Shulgin, Evgenia Zavalishina i Mikhail Parakhin.

Ivan Glazačev radi u oblasti akvizicije i platnog prometa više od 13 godina. Poslednjih deset godina radio je u Ruskoj Standard banci i član je uprave od 2012. godine. Kao izvršni direktor, nadgledao je poslovni blok akvizicije i transakcija. Tim banke pod vodstvom Ivana stvorio je treću po veličini mrežu za preuzimanje u Rusiji, razvio i implementirao najveću whitelabel platformu za prijenos novca s kartice na karticu, koju koriste mnoge komercijalne organizacije u Rusiji. Osim toga, uspješno su ponovo pokrenuti mobilno i online bankarstvo. Ivan je završio MBA na Schulich School of Business na Univerzitetu York u Torontu, specijaliziran za investicije i korporativne finansije, i diplomirao na Moskovskom državnom univerzitetu trgovine, specijaliziran za globalnu ekonomiju.

Olga Makhova je postala član odbora DeltaCredit hipotekarne banke

Olga Makhova, šefica službe za upravljanje rizicima, imenovana je za člana odbora DeltaCredit hipotekarne banke. Odgovarajuća odluka odbora direktora doneta je nakon odobrenja Banke Rusije. Ovo je 7. marta saopštila pres služba kreditne institucije.

Olga Makhova ima 14 godina iskustva u maloprodaji i upravljanju rizicima. Karijeru je započela u Societe Generale Grupi 2005. godine u BSGV banci. U julu 2016. godine, kao rukovodilac sektora za kreditne rizike stanovništva u Rosbanki, pridružila se Deltacredit timu i vodila službu za upravljanje rizicima. Od kraja februara 2017. godine imenovana je za člana uprave.

Olga je diplomirala na Državnom univerzitetu Nižnji Novgorod sa diplomom matematike, kibernetike i ekonomije.

Obrazovanje

Prvo visoko obrazovanje stekao je na Novosibirskom državnom univerzitetu, gde je diplomirao 1998. godine sa diplomom matematičkih metoda i istraživanja operacija u ekonomiji. Kvalifikovana kao ekonomista-matematičar.

Godine 2000. završio je studije na Višoj ekonomskoj školi (NRU HSE) u Moskvi sa zvanjem magistra ekonomije.

Radna aktivnost

Karijeru je započeo u Raiffeisenbanci 2001. godine. Od maja 2006. godine obavljao je funkciju rukovodioca sektora korporativnih finansija i poslovanja investicionog bankarstva Direkcije za servisiranje i finansiranje klijenata pravnih lica, a od jula 2010. godine rukovodio je istoimenim odeljenjem u Direkciji za trezor.

Od 1. februara 2012. godine ušao je u odbor direktora kreditne institucije, a u septembru je imenovan za načelnika Direkcije za korporativne finansije i poslovanje investicionog bankarstva.

Od 4. septembra 2013. godine je na čelu Direkcije za poslovanje tržišta kapitala i usluge investicionog bankarstva.

Dana 22. februara 2017. godine, na web stranici Raiffeisenbanke pojavila se informacija da se dvije direkcije 1) za usluge i finansiranje korporativnih klijenata i 2) usluge investicionog bankarstva spajaju u jedinstvenu strukturu, a Nikita Patrakhin je predložen za šefa. Istovremeno, on ostaje na čelu poslovanja Raiffeisenbanke za investiciono bankarstvo.